Movimientos de los Modelos de Gestión

A fines de la década de los ochenta, el plan estratégico emerge como uno de los requisitos indispensables para la obtención de financiamiento en la banca nacional. Al son de los aún recientes ecos de la crisis del sistema financiero, las deudas subordinadas ya formaban parte estable del paisaje bancario, lo mismo que las empresas clasificadoras de riesgo y sus instrumentales, potentes filtros espanta úlceras, ideales para ejecutivos de la banca de empresas enfrentados a la decisión de otorgar créditos. Había que pasar el examen de la clasificación de riesgo.



Los planes estratégicos de las organizaciones surgen de esta manera, como una de las preocupaciones centrales de la alta dirección en los últimos veinte años del siglo pasado. La idea era lograr que el plan cumpliera al menos con dos requisitos básicos, que por un lado optimizara la clasificación de riesgo de la empresa y por otro estableciera mayores niveles de coordinación en la toma de decisiones de los distintos ejecutivos de área.

La metodología de planificación estratégica se entiende como un proceso lógico que sigue las etapas de definición de la visión, misión, análisis externo e interno, estrategias, programas, proyectos y presupuesto.

• La visión, puede ser definida como ese sueño alcanzable al que aspira la organización y que consiste en un estado futuro al cual se espera llegar en 10 o 20 años.
• La misión, se entiende como el ámbito de producto, mercado, geográfico y la filosofía empresarial.
• El escrutinio estratégico, consiste en el análisis interno de fortalezas y debilidades; externo de amenazas y oportunidades, comúnmente denominado FODA.
• Estrategias, se entienden como aquellas grandes tareas que la empresa o institución debe abordar durante los próximos años. Se orientan al cumplimiento de su misión neutralizando amenazas; aprovechando oportunidades; explotando fortalezas y corrigiendo debilidades. Ellas en última instancia, focalizan la inversión de la organización.
• Programas y proyectos, son líneas de acción estructurados a través de conjuntos de proyectos llamados programas.
• Presupuesto, son los flujos de caja para el conjunto de proyectos en el horizonte de planificación.

La planificación estratégica como una forma de estructurar los grandes temas de la gestión llega para quedarse, el lema del ejecutivo es “traducir ideas a proyectos”.

En el ínter tanto, los japoneses habían puesto en jaque a la industria automotriz norteamericana, lo que era sólo un síntoma porque el tema de fondo era el ocaso del concepto de administración al estilo Sloan que había hecho furor en los sesenta. Los japoneses habían dirigido sus esfuerzos hacia el mejoramiento de los procesos, reconocieron a la productividad como la piedra angular de la competitividad. Los norteamericanos, en el paroxismo de su miopía, se quebraban la cabeza revisando hasta los basureros en las empresas japonesas, en su intento por encontrar explicaciones respecto del dramático aumento en la productividad, hasta que encontraron la clave: las personas.

Hace su debut “la visión integrada de procesos de negocios” con un planteamiento de carácter sistémico, haciendo referencia a los intereses o temas relevantes de los diversos actores en el ejercicio de sus distintos roles dentro de la organización.




Así, la alta gerencia entiende y vive en un discurso centrado en indicadores como el Retorno Sobre la Inversión (ROI) y el Retorno Sobre los Activos (ROA); la gente que enfrenta en forma directa al mercado orienta su conversación hacia la Satisfacción del Cliente y la Participación de Mercado y por último, la voz del proceso habla de productividad y satisfacción del trabajador.

La definición estratégica más clara desde el punto de vista de procesos de negocios se caracteriza por la matriz cliente/servicio, la cual representa el ámbito de negocios y es un reflejo pragmático de la misión de la organización.

Cada celda de la matriz es caracterizada por indicadores líderes de desempeño del negocio y tiene relación con la operación de una transformación sobre un usuario. Este concepto integra la visión sobre las tres E del desempeño del sistema:

Efectividad : La coherencia de T con el objetivo de L.P.
Eficacia : La medida en que los medios realizan T.
Eficiencia : La optimización de la función output/input para producir T.

Movimiento de Sistemas: Doblando la Curva

El pensamiento sistémico no era nuevo, desde fines de los sesenta reconocemos conceptos como el modelo viable de Stafford Beer, el “soft systems thinking in action” de Checkland y la dinámica de sistemas de Forrester. Los modelos de gestión se empaparon de la sistémica y el timón enfiló rumbos hacia las dinámicas de aprendizaje del ser humano y las organizaciones inteligentes con Peter Senge.

El pensamiento sistémico había avanzado con los nuevos planteamientos filosóficos y la biología del conocer de Maturana. El ser humano hace distinciones y les otorga significados, el weltanschauung surge como un concepto que da cuenta de una visión particular de un observador y de acuerdo a ella surgen los sistemas relevantes, el universo es función de un observador.

Así como en virtud de un weltanschauung surgen los sistemas, también éste los ancla, se requeriría el concepto del fluir y, con un cierto aroma a incienso, el oportuno mayanadi -concepto acuñado por Mauricio Tolosa y entendido éste como aquella memoria consciente de la relación de una persona o comunidad con su universo- resuelve de manera efectiva el estático nudo gordiano de la idea de construcción de una visión, que había planteado la metodología de planificación estratégica años antes.

El mayanadi es la configuración dinámica de universos de posibilidades que surge de la experiencia personal o colectiva. El mayanadi colectivo hace referencia a un determinado conjunto de experiencias individuales que se coordinan voluntariamente entre personas.

La organización se ve como una red de seres humanos que se cuentan un relato y se lo cuentan a otros.

La identidad se concibe en este sentido como un fenómeno de carácter emergente, que se va configurando en la medida en que al interior de la organización existen redes de conversación, que dan cuenta de temas que para las comunidades o instancias externas tienen un cierto significado y en virtud del cual la organización es un referente y crea comunidades.




La identidad y las instancias relacionadas surgen en forma simultánea. Es constitutivo del ser humano la interrelación con otros, en donde su identidad y los otros tienen una estrecha relación (dime con quién andas y te diré quién eres, o quiénes son). El universo de posibilidades de acción de una comunidad surge en la coordinación de experiencias de las personas o sub comunidades que la constituyen, comunicacionalmente en esto consiste el fenómeno del mayanadi.

La deriva pasada, presente y futura de las comunidades se conceptualiza mediante la unidad mínima de observación que es la situación comunicacional, es un cuanto de experiencia pasada y presente, la futura es la ilusión. Son como las huellas en la arena, entre las cuales la mente humana crea la sensación de un continuum mediante una interpolación o hilvanado entre las distintas situaciones comunicacionales.

La “realidad” surge de esta manera como un fenómeno muy personal, ya que corresponde a una interpretación libre de la secuencia de situaciones comunicacionales que evocan correlaciones con hechos universales condicionados por el mayanadi.

La situación comunicacional se puede representar mediante la siguiente ecuación:

Existen dos características de los instrumentos comunicacionales que son de especial importancia desde el punto de vista de la comunicología, una consiste en su capacidad para articular espacios cognitivos, emocionales y de acción; la otra tiene relación con su profunda circularidad en términos de la comunidad que generan y al mismo tiempo que son función de ella.

Ha sido muy común la anécdota del plan estratégico que queda guardado en el baúl de los recuerdos. De hecho, este final ha acompañado en mayor o menor medida a todos los instrumentos de gestión cuyo factor crítico ha sido la participación humana, lo más difícil de mover es la gente, sus paradigmas.

Al observar los instrumentos de gestión como instrumentos comunicacionales, aparece el contexto humano en su máxima expresión. En la tabla siguiente se hace una evaluación de la metodología de proceso de planificación estratégica aplicada al segmento de mandos medios y bajos de una organización, bajo una observación comunicológica, es decir, como instrumento de comunicación y se describe el efecto que tienen las situaciones comunicacionales claramente azarosas que se producen en dicho proceso. Aquí se puede observar los efectos típicos adversos que tiene en las 3 C (cabeza, corazón y cuerpo), cómo operan sus códigos y las selproyecciones más comunes que resultan por parte de la comunidad objeto. Como se puede observar, el problema fundamental que tiene la aplicación de la metodología de planificación estratégica sin contemplar la visión comunicológica, lleva a superponer un discurso altamente técnico sobre las redes de conversación existentes en la organización. Esta modalidad funciona principalmente bajo un régimen altamente jerárquico, de ahí que, por ejemplo, esta metodología funcione mejor en la empresa privada que en las universidades.

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