Los nativos de
Nueva Guinea dicen que el conocimiento es ruido mientras
no está en el cuerpo. En nuestras organizaciones
pasa lo mismo: cuando el discurso de la alta dirección
y la comprensión de los trabajadores van por carriles
separados reina el desconcierto. Inquietantemente, una encuesta
realizada por Symnetics en 40 compañías argentinas
de primera línea, mostraba que el 71,2% de los empleados
no entiende las estrategias corporativas y no sabe como
influyen en su trabajo.
Recientemente,
conversaba con los directores de planeamiento estratégico
de una compañía, líder mundial en su
negocio, sobre las metodologías de comunicación
de su misión, visión y valores al conjunto
de los trabajadores. El costo de definirlas había
sido alto: un proceso largo con participación de
las personas más “caras” de la compañía,
consultores de prestigiosas firmas globales, reuniones y
talleres, documentos corregidos y reescritos hasta llegar
a las valiosas definiciones estratégicas de la empresa.
A continuación,
la estrategia de comunicación de este importante
cuerpo de principios rectores había consistido en
una exposición de 2 horas y un afiche. ¿Quién
cree que la opción estratégica de la empresa,
la que orientará las acciones, guiará las
decisiones, puede ser comprendida leyendo un afiche en un
muro?
Si la estrategia
definida es el reflejo de la cultura, es decir “una
explicitación de lo que somos”, entonces probablemente
no sea necesario realizar un esfuerzo por “transmitirla”.
La inercia de la organización, su cultura habitual
seguirá guiando los gestos de la empresa. Pero, si
la estrategia definida implica un cambio, una reorientación
hacia el futuro, una voluntad de ser algo diferente, que
requiere realizar ajustes en la marcha cotidiana, entonces
comunicar es indispensable.
Comunicar una
organización, desde la perspectiva de la comunicología,
es ordenar las representaciones, las emociones y las conductas
de las personas en función de un objetivo definido.
En el caso de las conductas esta afirmación es bastante
obvia, sin embargo no siempre es evidente identificar cuáles
son las conductas críticas que contribuyen efectivamente
o encarnan mejor la estrategia corporativa. En el caso de
las emociones la influencia es menos evidente, -a pesar
de que la inteligencia emocional se ha puesto de moda-,
pero como ejemplo basta pensar que si alguien que tiene
miedo a ser asaltado tendrá muy pocas ganas de salir
de noche: su emoción dominará sus opciones
conductuales. En el caso de las representaciones, si yo
creo que los automóviles de una determinada marca
fallan muy a menudo también, esto determinará
negativamente mis posibilidades de comprar un carro de esa
marca.
Si yo he fijado
un horizonte y una estrategia organizacional, requiero que
todas las personas de la organización se alineen
de acuerdo a elloss. Eso es precisamente comunicar, organizar
la comunidad hacia un objetivo.
Volviendo al
caso de los nativos de Nueva Guinea, si yo construyo un
marco de definiciones pero no me hago responsable del proceso
de comunicar, -sobre todo cuando estoy intentando establecer
opciones que no son parte de la lógica habitual de
la organización-, en realidad estoy generando ruido,
desorden y conflicto. El grupo directivo ha establecido
nuevos objetivos estratégicos, pero la organización
sigue en las viejas prácticas. Surgirán las
frustraciones, los conflictos, las descalificaciones, las
desconfianzas y las recriminaciones por la falta de compromiso.
Moraleja: Los
planes y opciones de cambio son sólo ruido si no
están bien comunicados.
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